Was sich im Arbeitsalltag tatsächlich verändert.

Ausgangslage

Ein Vertriebsleiter im Firmenkundengeschäft einer Versicherung, Anfang fünfzig, überlegt seit Monaten, ob er eine Ausbildung zum Mentalcoach beginnen soll. Er kommt nicht zu einer Entscheidung. Das Sparring lief privat, nicht über seinen Arbeitgeber.

Warum es festhing

Die Frage war nicht, ob er es kann. Die Frage war, wofür. Solange die nicht beantwortet war, blieb die Anmeldung liegen.

So bin ich vorgegangen

Wir haben uns regelmäßig getroffen, erst bis zur Entscheidung, dann begleitend zur Ausbildung. In jedem Gespräch ging es um dasselbe: Was ist das Ziel des nächsten Schritts, und wie kommt er in die Praxis?

Ausgangslage

Eine Organisation mit rund 200 Mitarbeitern. Ein Geschäftsführer war mit zwei Mitarbeitern unzufrieden. Gleichzeitig hatten beide innerlich bereits abgeschlossen und dachten über eine Kündigung nach. Ausgesprochen hatte das noch niemand.

Warum es festhing

Der Geschäftsführer war unzufrieden, die beiden Mitarbeiter waren es auch, und keiner der drei hatte es gesagt. Solange alle nur vermuten, was die anderen denken, wird aus dem Ärger eine Kündigung statt eines Gesprächs.

So bin ich vorgegangen

Ich habe zunächst mit allen Beteiligten einzeln gesprochen. Dabei wurde deutlich, dass die beiden Mitarbeiter vor allem mit ihren Aufgaben unzufrieden waren. Einige Tätigkeiten lagen bei den falschen Personen, für andere Bereiche gab es keine klare Verantwortung.

Anschließend habe ich die unterschiedlichen Sichtweisen zusammengeführt. Gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Mitarbeitern haben wir die Tätigkeitsbereiche neu geordnet und neue Aufgabenfelder entwickelt.

Vier Termine über drei Monate.

Ausgangslage

Ein Versicherungsbetrieb mit 25 Mitarbeitern. Ein Unternehmer wollte die Abläufe in seinem Betrieb gemeinsam mit dem Team durchgehen. Sein Verdacht: an mehreren Stellen wird doppelt gearbeitet. Belegen konnte er es nicht, gespürt hatte er es lange.

Warum es festhing

Wo die unnötigen Wege liegen, wissen die Mitarbeiter. Gefragt hatte sie bis dahin niemand. In einer normalen Besprechung kommt so etwas auch nicht auf den Tisch, weil es klingt, als würde man dem Kollegen nebenan etwas vorwerfen.

So bin ich vorgegangen

Wir sind die Abläufe Schritt für Schritt durchgegangen, im Team, über mehrere Termine. Ich habe nichts vorgegeben, sondern gefragt, wo ein Vorgang über drei Stellen läuft, obwohl eine reichen würde. Die Antworten kamen von den Mitarbeitern selbst.

Vier gemeinsame Termine. Am Anfang saßen fünf Mitarbeiter am Tisch, bei den letzten beiden nur noch die zwei, um die es ging.

Ausgangslage

Die Geschäftsführung kam mit einer klaren Bitte: Das Team soll seine Abläufe selbst steuern und Absprachen direkt untereinander treffen. Der Alltag sah anders aus. Rückfragen, doppelte Wege und Abstimmungsrunden, die nirgends hinführten.

Warum es festhing

Verantwortung abzugeben ist kein Beschluss, den man einmal verkündet. Solange niemand weiß, wer was wirklich gut kann, bleibt die Rückfrage nach oben der sichere Weg. Und die Geschäftsführung steckt weiter in jedem Vorgang, obwohl sie genau das nicht will.

So bin ich vorgegangen

Wir haben uns jeden Mitarbeiter einzeln angesehen, Stärken und Schwächen, offen besprochen. Auf dieser Grundlage haben wir Aufgaben und Verantwortung neu zugeordnet, statt sie pauschal zu verteilen.

Ausgangslage

Im Büro war es eng. Besprechungen fanden im Großraum statt, die Kollegen daneben wurden ständig abgelenkt. Es schlichen sich Fehler ein, und die Zeit, sie auszubessern, fehlte an anderer Stelle. Für vertrauliche Gespräche gab es keinen Raum.

Warum es festhing

Diskutiert wurde über Schreibtische und Trennwände. Die Frage dahinter war eine andere: wie viel Platz der Betrieb in fünf Jahren braucht.

So bin ich vorgegangen

Ich habe die Runde moderiert, in der Zubau, Neubau und Kauf nebeneinander lagen. Nicht als Immobilienfrage, sondern als Frage, wie der Betrieb in fünf Jahren arbeiten soll. Erst danach war klar, welche der drei Varianten dazu passt.

Ausgangslage

Ein Versicherungsmakler wollte seinen Bestand systematisch bearbeiten. Bestandskunden sollten laufend betreut werden, statt dass sich der Kontakt auf Schadensfälle beschränkt.

Warum es festhing

Er stand selbst den ganzen Tag im operativen Geschäft. Wer Kundentermine, Schäden und Angebote abarbeitet, kommt nicht dazu, sich zu überlegen, wie der Bestand in fünf Jahren aussehen soll.

So bin ich vorgegangen

Wir haben gemeinsam ein Vertriebskonzept für die nächsten fünf Jahre erarbeitet. Nicht nur, was passieren soll, sondern auch wie: wer welche Kunden wann anspricht und was dafür im Arbeitsalltag anders laufen muss.

Ausgangslage

In einem Bauunternehmen lag zwischen zwei Mitarbeitern seit Längerem Streit. Der eine warf dem anderen vor, umständlich zu arbeiten, Schritte einzubauen, die niemand braucht, und unzuverlässig zu sein.

Warum es festhing

Beide hatten ihre Sicht der Dinge, und beide erzählten sie überall, nur nicht einander. Ein Vorgesetzter kann in so einer Lage schlecht vermitteln, weil er in dem Moment Partei wird, in dem er einem von beiden zuhört.

So bin ich vorgegangen

Vier Sitzungen über sechs Monate. Zuerst mit jedem einzeln, danach zweimal gemeinsam. Ich habe beiden zurückgemeldet, was ich von außen sehe, ohne Partei zu ergreifen. Die Geschäftsführung wusste jederzeit, wo der Prozess steht. Was in den Gesprächen gesagt wurde, blieb in den Gesprächen.